Innovatie in de schaduw

Bas Rietjens

Hybride dreigingen zijn doorgaans vaag, vinden plaats onder de drempel van oorlogsvoering en worden omgeven door misleiding. Het duiden van deze ontwikkelingen en het beschermen van de maatschappij tegen de veelheid aan dreigingen leidt tot een immense uitdaging voor de inlichtingen- en veiligheidsdiensten. Een cruciale voorwaarde om hier invulling aan te geven is innovatie. Maar precies dat botst nogal eens met het geheime karakter van deze diensten.

“Inlichtingen- en veiligheidsdiensten staan als het ware in de frontlinie van de zogeheten grijze zone, het schemergebied tussen oorlog en vrede.” Dit benadrukte de scheidend plaatsvervangende directeur van de Nederlandse Militaire Inlichtingen- en Veiligheidsdienst (MIVD), Sebastian Reyn, in zijn afscheidsinterview[1]. In deze grijze zone is het conflict voortdurend aan de gang. Dagelijks vinden er digitale en andere heimelijke aanvallen plaats en liggen dreigingen uit onverwachte hoek op de loer. Denk bijvoorbeeld aan de vluchtelingen die door het regime van president Loekasjenko van Belarus worden opgehaald in Syrië̈ en vervolgens de grens over worden gezet naar Polen. Of de inzet van wetgeving door China om wereldwijd haar staatsburgers te verplichten bij te dragen aan haar inlichtingenpositie. Deze dreigingen worden vaak getypeerd als hybride dreigingen.

 

Leidinggevenden bij de diensten hameren hier dan ook constant op. Jan Swillens, voormalig directeur van de MIVD, zei het zo: “Werken in een context van continue verandering is onze core business. De ontwikkelingen volgen elkaar in hoog tempo op. Continue innoveren en verbeteren is dus onze realiteit”[2]. In dit artikel gebruik ik de term ’innovatie’. Dat wijst over het algemeen op vernieuwing. Diensten innoveren op tal van gebieden. Denk hierbij het verwerken van grote datasets, het opereren in het cyberdomein, maar ook de toepassing van analysemethoden of het begrip van concepten zoals hybride dreigingen. Uit zowel de literatuur als praktijkervaringen komt naar voren dat er zes cruciale factoren zijn voor het vermogen van een organisatie om te innoveren. Ik zal deze factoren verder verkennen voor inlichtingen- en veiligheidsdiensten en illustreren met voorbeelden uit het hybride domein.

 

Visie en strategie

Een gezamenlijke visie en strategische aansturing zijn essentieel voor innovatie. Deze bepalen namelijk hoe organisaties hun middelen, producten, processen en systemen inzetten om met hun omgeving om te gaan. Het analyseren van de innovatiestrategie en -visie van de diensten is geen eenvoudige opdracht. De meeste strategiedocumenten zijn niet openbaar. Soms onthullen organisaties delen van hun visie of strategie tijdens toespraken of in jaarverslagen. In een recente toespraak benadrukte Jennifer Ewbank, plaatsvervangend directeur van de CIA, dat “innovatie, risico nemen, experimenteren en slim falen niet alleen de beste weg vooruit is, maar voor degenen die verantwoordelijk zijn voor de nationale veiligheid in Amerika, zelfs de enige weg vooruit.”^[3]

 

Helaas blijven deze uitspraken vrij abstract en gaan ze niet veel verder dan het belang van innovatie te benadrukken. Steve Blank is hier kritisch over en stelt dat “ondanks dat alle inlichtingenorganisaties je willen doen geloven dat innovatie een van hun pijlers is, blijkt innovatie in de praktijk vaak vaag en slecht gedefinieerd te zijn terwijl er veel middelen aan worden besteed.”^[4]

 

Om deze kritiek te ondervangen, heeft de MIVD in 2022 een innovatiestrategie opgesteld. Deze definieert de innovatiedoelen van de dienst en identificeert verschillende maatregelen om het innovatievermogen te vergroten. Denk hierbij aan gerichte sturing van innovatie-activiteiten, toewijzing van financiële middelen en het versterken van samenwerking met andere onderdelen van het Ministerie van Defensie, kennispartners en de private sector^[5]. Daarnaast geeft de Innovatie Agenda prioriteit aan bepaalde technologieën waarop de MIVD verder wil innoveren, zoals kunstmatige intelligentie, biometrie en het eerdergenoemde quantum computing.

 

Competentiebasis

Het goed benutten van de aanwezige competenties is essentieel voor innovatie. Ik richt me op drie belangrijke aspecten: samenwerkingsverbanden, diversiteit en leiderschap. Samenwerking leidt vaak tot nieuwe ideeën en impulsen. Voor inlichtingen- en veiligheidsdiensten zijn de belangrijkste partners van oudsher andere diensten, maar tegenwoordig in toenemende mate ook academische instellingen en de private sector. De directeur van de Britse Secret Intelligence Service benadrukte onlangs het belang van samenwerking met de tech-industrie: “We kunnen de mondiale tech-industrie niet meer kopiëren; laten we er dus zo goed mogelijk gebruik van maken”^[6].

 

Diversiteit is een tweede belangrijk aspect voor een sterke competentiebasis. Culturele diversiteit wordt vaak gezien als de voornaamste uiting van diversiteit en is gebaseerd op religie, etniciteit, gender, leeftijd of sociaaleconomische achtergrond. Maar daarnaast is ook cognitieve diversiteit van groot belang. Complexe inlichtingenproblemen zoals hybride dreigingen moeten vanuit verschillende perspectieven worden bekeken om vooroordelen en traditionele denkpatronen te vermijden^[7]. Het onderkennen van de Russische activiteiten op de Noordzee is hier een goed voorbeeld van. Dit vraagt onder meer om maritieme kennis, kennis van de Russische wijze van optreden en kennis over vitale infrastructuur.

 

Ook leiderschap is een cruciaal aspect van de competentiebasis van een dienst. Leiderschap speelt een belangrijke rol bij het vergroten van de creativiteit van een organisatie, en het overwinnen van weerstand binnen en buiten een organisatie. Arthur Docters van Leeuwen is hierbij een goed voorbeeld. Hij was van 1989 tot 1995 het diensthoofd van de Binnenlandse Veiligheidsdienst (BVD), de voorloper van de AIVD. Dit was de tijd waarin de Sovjet-Unie uiteenviel en het terrorisme opkwam. Deze veranderingen vroegen om een nieuwe manier van werken. Onder leiding van Docters van Leeuwen moderniseerde de BVD op veel terreinen.

 

Single-, double- en triple loop learning

Het leervermogen van een organisatie is essentieel om te innoveren. De wetenschappelijke literatuur onderscheidt verschillende manieren van leren. Ten eerste kennen we ‘single loop learning’, het doen van relatief eenvoudige aanpassingen en correcties. ‘Double loop learning’ betekent dat we onderwerpen op een nieuwe manier gaan zien. Tot slot, bestaat er ‘triple loop learning’, waarbij actoren nieuwe processen of methoden ontwikkelen om tot deze nieuwe zienswijzen te komen.

 

Op het niveau van single loop learning zien we duidelijke voorbeelden hoe inlichtingen- en veiligheidsdiensten leren in het domein van hybride dreigingen. Op individueel en teamniveau maken medewerkers steeds vaker gebruik van openbare bronnen en experimenteren data-analisten met beschikbare software en modellen. Op organisatieniveau zijn er echter vaak weinig formele procedures om ervaringen en geleerde lessen vast te leggen. Sommige medewerkers documenteren hun ervaringen en lessen wel (vaak in zelfontwikkelde formats), terwijl anderen hier minder aandacht aan besteden. Dit leidt tot fragmentatie en belemmert een structurele vergelijking en analyse van geleerde lessen.

 

Daarnaast geven leidinggevenden vaak de voorkeur aan operationeel inzetbaar personeel boven personeel dat verantwoordelijk is voor het vastleggen en documenteren van opgedane kennis. Hoewel dit begrijpelijk is vanuit een operationeel perspectief, komt het lerend vermogen van een organisatie hierdoor in het gedrang. Tot slot speelt psychologische veiligheid een belangrijke rol bij het lerend vermogen. Dit houdt in dat medewerkers kritisch kunnen zijn naar zichzelf, hun team en de gehele organisatie, in de verwachting dat collega’s en leidinggevenden hier constructief op reageren. Pas als dit gebeurt, kan een organisatie daadwerkelijk leren.

 

Op het niveau van double loop learning zien we een langzame verandering in de benadering van hybride dreigingen. Kortgezegd betekent dit dat deze dreigingen niet langer als oplosbare puzzels worden gezien, maar als complexe mysteries. Het zijn ambigue problemen die niet langer volledig te doorgronden zijn. Een goed voorbeeld hiervan is de manier waarop China onze kennisveiligheid en vitale infrastructuur bedreigt. De Chinese inlichtingenstrategie omvat een ‘whole of society’-benadering. Wereldwijd zijn er naar schatting meer dan 150.000 Chinese staatsbedrijven die actief worden aangestuurd door hun inlichtingendiensten[8]. Deze organisaties omvatten luchtvaart- en technologiebedrijven, onderzoeksinstituten en defensieorganisaties. Ook heeft China een uitgebreid programma om wetenschappelijk toptalent dat buiten China werkt, te rekruteren. Dit ‘thousands talents plan’ richt zich op tienduizenden wetenschappers, vaak met een Chinese nationaliteit. Dit roept vele dilemma’s op, zoals bij de toelating van Chinese studenten tot universiteiten of de overname van Nederlandse bedrijven door China. Met andere woorden, er is geen eenduidig beeld.

 

Nu het besef van deze paradigmaverandering langzaam maar zeker indaalt, wordt het voor inlichtingen- en veiligheidsdiensten steeds belangrijker om nieuwe processen en methoden te ontwikkelen. Dit valt onder het derde niveau van triple loop learning. Een van de grote uitdagingen hierbij is het gebruik van open bronnen, bijvoorbeeld social media. Open bronnen hebben verschillende voordelen. Ze bieden een bredere context voor reeds vergaarde inlichtingen, zijn vaak goedkoper dan andere inlichtingenbronnen en kunnen eenvoudig worden verspreid. De CIA-directeur voor digitale transformatie benadrukte onlangs: “Vandaag de dag zijn open bronnen een van de rijkste beschikbare bronnen en onze eerste keuze in een zeer dynamische en digitale omgeving.”^[9]

 

Creativiteit en het managen van ideeën

De vierde factor draait om creativiteit en het managen van ideeën. Creativiteit is essentieel voor organisaties om complexe problemen zoals hybride dreigingen aan te pakken. In de praktijk zijn er verschillende manieren waarop diensten creativiteit binnen hun organisaties stimuleren. Zo worden er tal van symposia georganiseerd en hebben sommige diensten specifieke onderscheidingen of competities in het leven geroepen. Zo organiseert de MIVD een soort ‘Dragon’s Den’, waarbij personeel nieuwe ideeën kan pitchen. Creativiteit stimuleren kan ook via onderwijs. De laatste decennia zijn er verschillende programma’s opgezet voor inlichtingenpersoneel. In de VS kun je bijvoorbeeld studeren aan de National Intelligence University. De Nederlandse Defensie Academie heeft mede op verzoek van de MIVD de Master of Military Strategic Studies opgezet, met een sterke inlichtingencomponent.  

 

Op organisatieniveau is het opzetten van een ‘Skunkworks’-achtig team een goede manier om creativiteit te bevorderen. Deze kleine, losjes gestructureerde groepen richten zich op radicale innovatie. Zij worden zo min mogelijk belemmerd door regelgeving en bureaucratie[10]. De term ‘Skunkworks’ komt van Lockheed Martin’s Skunkwork project uit de Tweede Wereldoorlog, dat heeft geleid tot innovaties zoals de Blackbird, het U2-spionagevliegtuig en het eerste stealth vliegtuig, de F117. De Israëlische veiligheidsdienst Shin Bet is hierdoor geïnspireerd en heeft onlangs een Tech Garage opgezet, waarbij zij samen met start-ups nieuwe technologie en risicovolle initiatieven ontwikkelt en de rigide overheidscultuur probeert te omzeilen^[11].

 

Alle genoemde initiatieven richten zich vooral op het genereren van nieuwe ideeën. Het vastleggen van die ideeën en het ontwikkelen van oplossingen die daadwerkelijk in diensten kunnen worden toegepast, is echter een ander verhaal. Hoewel er positieve uitzonderingen zijn blijkt het vaak lastig om de kloof te overbruggen tussen het genereren van ideeën en het daadwerkelijk implementeren van werkende oplossingen. Steve Blank^[12] gaat zelfs zo ver om te spreken over “innovatietheater”. Er wordt veel gesproken over innovatie maar op de werkvloer is er vaak maar weinig van te merken. Een belangrijke onderliggende reden voor het gat tussen creatie en implementatie ligt in de organisatiestructuur van diensten^[13]. Dit is de vijfde factor die ik wil bespreken.

 

Organisatiestructuur 

De structuur van een organisatie is cruciaal voor succesvolle innovatie. Innovatieve organisaties vertonen een aantal gemeenschappelijke kenmerken. Zoals ik eerder al besprak, is de relatie met externe partners van groot belang. Creativiteit staat hoog in het vaandel en innovatieve organisaties geven hun personeel de ruimte om te experimenteren en bestaande procedures, normen en prestatiecriteria ter discussie te stellen. De eerdergenoemde ‘Skunkworks’-achtige organisaties zijn hiervan een mooi voorbeeld. Dennis Blair, voormalig Amerikaans Director of National Intelligence, beaamt dit en zegt: “Als we onze inlichtingenprofessionals de juiste doelen stellen en alle obstakels uit de weg ruimen, zullen degenen die vertrouwen in hen hebben ook geweldige resultaten terugzien.”^[14]

 

Deze kijk is echter te simplistisch voor inlichtingen- en veiligheidsdiensten. Zij zijn van nature bureaucratisch en zowel de politiek als maatschappij verwachten een hoge mate van betrouwbaarheid. Dit soort organisaties hebben daarom veel baat bij stabiliteit. Ze worden gekenmerkt door taakspecialisatie, duidelijke gezagsverhoudingen, een naar binnen gekeerde houding en het formaliseren van processen en voorschriften. Deze kenmerken staan haaks op de eigenschappen van organisaties die als innovatief worden bestempeld. Het gevolg van deze tegengestelde logica is dat innovatie niet vanzelfsprekend is in de meeste diensten. Het is dus belangrijk om een juiste balans te vinden.

 

De organisatieliteratuur kent hiervoor het begrip ‘ambidexterity’, oftewel het vermogen om twee dingen tegelijkertijd te doen. Vergelijk het met een goede pianospeler die tegelijkertijd met zijn linker- en rechterhand speelt. In de context van innovatie betekent dit dat een organisatie zowel haar reguliere taken moet uitvoeren als nieuwe werkwijzen moet ontwikkelen. Zij moet kunnen concurreren in een stabiele markt waar controle en kleine verbeteringen belangrijk zijn, maar ook in een opkomende markt waar flexibiliteit, autonomie en experimenten nodig zijn.

Empirische studies tonen duidelijk aan dat er organisaties bestaan die deze tweeledige aanpak omarmen en dat dit positieve resultaten oplevert[15]. Nader onderzoek is nodig om deze inzichten te vertalen naar het werk van de diensten.

 

Cultuur 

De cultuur van een organisatie speelt een belangrijke rol in het innovatieproces, en dat geldt ook voor inlichtingen- en veiligheidsdiensten. In veel gevallen is het grootste obstakel voor innovatie niet de technologie zelf, maar eerder de cultuur binnen deze diensten^[16]. Het culturele kenmerk dat inlichtingen- en veiligheidsdiensten onderscheidt van ‘doorsnee’ organisaties, namelijk geheimhouding, heeft grote invloed op het innovatievermogen van diensten. Zoals ik eerder al betoogde, zijn diensten niet langer de dominante partij als het op innoveren aankomt. Ze zijn sterk afhankelijk van externe actoren. Omdat geheimhouding zich per definitie richt op het afschermen van informatie, kennis en gedrag van anderen, belemmert het de samenwerking.

 

In sommige gevallen zijn er duidelijke wettelijke richtlijnen over welke informatie wel of niet gedeeld mag worden en met wie. Dit gaat vooral om specifieke doelen, bronnen en methoden. Maar vaak bevinden ze zich in een grijs gebied, waar het niet zo eenvoudig is om de grenzen van wat geheim is te definiëren. Medewerkers van diensten kiezen dan vaak voor de veilige kant.

Paul Oling, die onderzoek doet naar de rol van geheimhouding bij innovatie, tekende in een van zijn interviews met een inlichtingenmedewerker op: “het probleem is dat we zo geheim zijn, waardoor de industrie niet naar ons toekomt met oplossingen. Ze denken dat we bepaalde technologieën al gebruiken. Of ze pushen juist technologieën die we al hebben of die niet aan onze behoeften voldoen”. Deze medewerker suggereerde dat iemand Tom Clancy maar eens moest vertellen om wat nauwkeuriger te zijn in zijn boeken.

 

Innovatie intensiveren

Al met al blijken zes factoren cruciaal te zijn voor het innovatievermogen van inlichtingen- en veiligheidsdiensten: visie en strategie, competentiebasis, leervermogen, creativiteit en het managen van ideeën, organisatiestructuur en tot slot cultuur. De analyse laat ons zien dat geen van deze factoren dominant is in het begrijpen van het innovatievermogen van inlichtingen- en veiligheidsdiensten, maar dat zij op een complexe manier op elkaar inspelen. Bovendien botsen deze diensten en innovatie op verschillende vlakken met elkaar. Denk aan de spanning tussen geheimhouding en samenwerking met externe partijen, of aan het organiseren van innovatie naast de dagelijkse gang van zaken binnen de organisatie. En laten we niet vergeten dat hybride dreigingen soms op een heel andere manier moeten worden benaderd, zoals we hebben gezien bij de dreiging van de Chinese inlichtingendiensten. Dit alles maakt het van het grootste belang om innovatie binnen onze diensten te intensiveren zodat ze nog effectiever kunnen optreden in het hybride domein.

Dit artikel is een verkorte versie van de oratie die Bas Rietjens heeft uitgesproken bij de aanvaarding van zijn leerstoel “Intelligence in War & Conflict” aan de Universiteit Leiden op 5 juli, 2024.

 

[1] Claver, A. en M. Katsman, “‘De MIVD is hét wapen van Defensie in de grijze zone’: Interview met vml. P-MIVD Sebastian Reyn”. Militaire Spectator, Vol. 193, No. 10 (2024): 602-607. Quote op p. 607.

[2] Claver, A., F. Van Nijnatten, and B.M.J. Pijpers. “‘Zonder Inlichtingen Geen Veiligheid’”. Militaire Spectator, Vol. 91, No. 9 (2022): 4-11. Quote op p. 11.

^[3] Alderton, M. “CIA Deputy Director for Digital Innovation: ‘Innovate or Perish’”. Trajectory: The official magazine of USGIF. Beschikbaar via: https://trajectorymagazine.com/cia-deputy-director-for-digital-innovation-innovate-or-perish/.

^[4] Blank, S. “The Red Queen Problem: Innovation in the Defense Department and Intelligence Community”. War on the Rocks (October 17, 2017). Beschikbaar via: https://warontherocks.com/2017/10/the-red-queen-problem-innovation-in-the-defense-department-and-intelligence-community/.

^[5] Militaire Inlichtingen en Veiligheids Dienst (MIVD), Openbaar jaarverslag 2022 (Den Haag: MIVD, 2023); Militaire Inlichtingen en Veiligheids Dienst (MIVD). NLD DISS Innovation Agenda: Open innovation in a closed environment (Den Haag: MIVD, 2022).

^[6] Gardner, F. “MI6 Must Adapt to New Technology to Survive, Says Spy Chief”. BBC News, 30 november 2021. Beschikbaar via: https://www.bbc.com/news/uk-59470026.

^[7] Syed, M. Rebel Ideas: The Power of Diverse Thinking (London: John Murray Publishers, 2020).

[8] Eftimiades, N. “On the Question of Chinese Espionage”. Brown Journal of World Affairs, Vol. 26, No. 1 (2019): 125-142.

^[9] Alderton, “CIA Deputy Director for Digital Innovation: ‘Innovate or Perish’”. Deze observatie reflecteert ook de OSINT-strategie van de Amerikaanse Director of National Intelligence (DNI) die in maart van dit jaar is uitgegeven. De titel van deze strategie is veelzeggend: “The INT of First Resort: Unlocking the value of OSINT”. Director of National Intelligence (DNI) (2024). The IC OSINT Strategy 2024-2026: The INT of First Resort. Unlocking the Value of OSINT. Beschikbaar via:

https://www.dni.gov/files/ODNI/documents/IC_OSINT_Strategy.pdf

[10] Rogers, E.M. Diffusions of innovations. Fifth edition (New York: Free Press, 2003).

^[11] Bob, Y.J. “Shin Bet Reveals, for the First Time, Its Tech ‘Garage’”. The Jerusalem Post, March 2, 2022. Beschikbaar via: https://www.jpost.com/breaking-news/article-699022.

^[12] Blank, “The Red Queen Problem”.

^[13] Marchio, J.D. “Fostering Creativity in the IC: Insights from Four Decades Ago”. Studies in Intelligence, Vol. 65, No. 4 (2021): 19-28.

^[14] Office of the Director of National Intelligence, Remarks by the Director of National Intelligence Mr. Dennis Blair. Beschikbaar via:

https://www.dni.gov/files/documents/Newsroom/Speeches%20and%20Interviews/20100222_speech.pdf 

[15] O’Reilly, C.A., III and M.L. Tushman “Organizational ambidexterity: Past, present, and future”; Heeren-Bogers, J., R. Moelker, E. Kleinreesink, J. van der Meulen, J.M.M.L. Soeters, and R. Beeres (eds.). The Yin-Yang Military: Ambidextrous Perspectives on Change in Military Organizations (Cham: Springer, 2020).

^[16] Center for Strategic and International Studies (CSIS). Maintaining the Intelligence Edge: Reimagining and reinventing intelligence through innovation (Washington: CSIS, 2021). P. IX.